Как руководителям применять ситуационное лидерство

Рассказываем про самую доступную модель управления сотрудниками, которая поможет менеджеру быть лидером, а не администратором.

В зависимости от зрелости сотрудника руководитель выбирает один из четырех стилей управления: директивный, наставнический, поддерживающий или делегирующий.

Сотрудники и их рост - в центре теории ситуационного лидерства. Руководитель, который применяет ее на практике, сначала анализирует поведение подчиненного, а потом подбирает адекватный стиль руководства.

В мире руководителя каждый сотрудник занимает конкретное место в иерархии роста. Уровень сотрудника - это соотношение профессионализма (что он может делать) и мотивации (что он хочет делать). Всего есть четыре уровня, сотрудники двигаются сверху вниз:

1. "Хочет и не может"

Это ученик-стажер, которому все интересно. Он только пришел в компанию и мечтает решать сложные задачи. Но для достижения результата ему критически не хватает знаний и практики. В этой точке развития находятся студенты, едва защитившие диплом. Ими движут амбиция и желание покорить мир.

Стиль управления:директивный

Как строить работу:приказывать - давать четкие и понятные инструкции, а потом контролировать их выполнение. С новичками важна дисциплина, поэтому опытные руководители сразу же строят жесткий процесс. Проблема в том, что работа по инструкции не учит новичка решать реальные задачи. Его нужно за руку вести на следующий уровень.

Пример: "К 15:30 жду от тебя структуру предложения, в 16:00 - обсуждаем правки, к 17:00 смотрим финальную версию, а в 17:20 отправляешь письмо с документом клиенту".

2. "Не может и не хочет"

Самая опасная промежуточная точка в системе роста. Здесь находится сотрудник-новичок. Он еще не умеет систематически решать задачи и не знает, получится достигнуть результата или нет. Из-за этого он не уверен в себе. Ученик хочет работать в компании и расти, но ему нужна опора.

Стиль управления:наставнический

Как строить работу:учить. Страх ведет к снижению мотивации. Ученики не могут работать сами, им нужно помогать. Толковые менеджеры придумывают, как их мотивировать, передают знания и контролируют достижение результатов. Но важно не переборщить с контролем: в учениках нужно развивать способность думать и принимать решения самостоятельно. Это занимает ценное время менеджера, зато интенсивно прокачивает сотрудника.

Пример: "Подумай, что мы можем им предложить. Набросай структуру коммерческого предложения к обеду, но предлагаю обсудить результат в 13:30, чтобы ты не зарылся".

3. "Может, но не хочет"

Сюда заносим специалистов - самостоятельных и опытных сотрудников. Они постоянно учатся и уже могут систематически достигать результата. Но вот с желанием у них пока не все в порядке. Мотивацию нужно подтягивать.

Стиль управления:поддерживающий

Как строить работу:мотивировать. Не нужно контролировать каждый шаг, но быть в курсе основных контрольных точек не помешает. Важнее сфокусироваться на внутреннем настрое сотрудника - сейчас это единственное его слабое место.

Пример: "Для нас важно сделать им предложение до конца недели. Чтобы все прошло гладко, действуй как в прошлый раз - у тебя тогда вышло отлично".

4. "Может и хочет"

Полноценная боевая единица - замотивированный и обученный сотрудник, который двигается к результату без участия руководителя.

Стиль управления:делегирующий

Как строить работу:довериться. Нужно отпустить сотрудника в свободное плавание - дать максимальную ответственность за результат, контролировать минимально и полагаться на компетентность. Сотруднику важно осознавать свою экспертность, поэтому лишнее внимание со стороны босса может его обидеть.

Пример: "Нужно сделать им предложение. До конца недели расскажи мне, о чем вы договорились".

Как не нужно растить сотрудников

Неверный выбор стиля управления не развивает сотрудника, а тянет вниз. Пример можно увидеть в небольших компаниях, где все процессы тянет один человек-оркестр. Это руководитель, который все делает за всех, не умеет делиться ответственностью и не может построить полноценное взаимодействие.

Другая ситуация: сотрудник умеет решать задачи, но недостаточно мотивирован. Руководитель использует директивный метод управления вместо поддерживающего: дает четкие инструкции и вмешивается в каждый процесс. Излишний контроль еще больше демотивирует подчиненного. Он видит, что от него не ждут умения работать самостоятельно. В результате сотрудник не растет. Проигрывает и руководитель - вся ответственность концентрируется в его руках.

Еще один пример: сотрудник, которого недавно взяли стажером. Менеджер использует делегирующий стиль управления - выдает неструктурированную гору задач и на весь день погружается в свои дела. Новичок вроде что-то и умеет, но этого еще недостаточно, чтобы прийти к результату. Он не уверен в себе, не чувствует свою пользу для компании и боится получить по шапке. Если руководитель не перестроит свое поведение, стажер навсегда останется стажером.

Не навредить

Модель ситуационного лидерства помогает без заморочек выстроить коммуникацию с командой - даже если вы только учитесь управлению людьми.

Оценивайте несколько раз в месяц прогресс каждого сотрудника. Это позволит не упустить момент, когда стиль управления нужно поменять.

Алгоритм выбора прост: используйте стиль, который не навредит сотруднику (он продолжит идти вверх), не навредит задаче (компания не потеряет деньги) и сэкономит время (всех). Именно в такой последовательности: сначала сотрудник, потом уже деньги и время.